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호모 데우스: 미래의 역사
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우리는 기적이라 말하지 않는다

저자 서두칠과 한국전기초자 사람들
브랜드 김영사
발행일 2001.03.30
정가 11,800원
ISBN 89-349-0703-7 03320
판형 신국판/ 148X210mm
면수 297 쪽
도서상태 절판도서
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한국기업 최고의 단계적·실천적 혁신 노하우!
당신의 기업에서 이 기적을 실현하라!


"현재 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다." 세계적인 한 경영컨설팅회사는 1997년 6월 이렇게 진단했다. 총부채 4,700억 원, 부채비율 1,114%, 퇴출대상 1호 기업!
그러나 1999년 초. 매출액 1년 만에 2,377억에서 4,842억으로, 600억 적자에서 307억 흑자로. 2000년 차입금 제로 선언, 전체 상장사 중 평가기업 542개 기업 중 경영평가 1위(중형사)!
자신매각이나, 인원감축은 한 명도 없었다. 3년만에 10년에도 못다 이룰 혁신을 가능하게 한 사장 서두칠의 리더십은 무엇인가? 그의 혁신은 평가단의 고개를 갸웃거리게 했고, 업계의 대부 일본의 세야 아사이글라스 회장도 "미러클"을 연발하였다!
둥근 원탁만 놓인 열린 사장실, 사장을 벤치마킹하는 노조, 먼지 하나 없는 작업장, 외국 기술선을 단절하고 최단기간에 세계최고의 기술력을 갖춘 기술개발, 그리고 3년 내내 설과 추석도 없었던 자신들과의 싸움. 한국전기초자 1600명을 혁신의 동반자로 이끈 힘은 무엇인가? 그들이 일구어낸 한국기업사의 일대 혁명은 무엇을 가르치고 있는가?

기적은 없다. 그들은 다르게 했을 뿐이다.
구조조정시대 한국기업의 새로운 방향을 제시한 운명 역전의 기록!

  • 서두칠 (저자)
서두칠(徐斗七)

진주고등학교와 경상대학교 농과대학 농학과를 졸업하였으며, 연세대학교 경영대학원에서 경영학석사학위를 취득하였다. 농협중앙회, 대우중공업, 대우전자에서 일했으며, 대우전자부품에서 대표이사로 변화를 이끌었다. 1998년 한국전기초자 대표이사 사장을 맡아 회생불능 판정을 받은 기업을 3년 만에 업계에서 영업이익률 세계 1위의 최고기업으로 이끌었다. 2000년에는 최우수상장기업상과 제9회 다산경영인상, 5억불 수출의 탑을 수상했다. 2000년 12월 한경 비즈니스와 타워스페린이 공동기획한 '올해의 최고 CEO'로 선정되었다.
  • 한국전기초자 사람들 (저자)

1974년 설립되어 텔레비전 브라운관에 사용하는 유리(CPT)와 컴퓨터 모니터용 브라운관에 사용하는 유리(CDT)를 생산하고 있다. 1997년말 경영혁신운동이 전개되어 부채비율 1114%, 퇴출대상 1호의 기업을 3년만에 영업이익률 세계 1위의 기업으로 변화시켰다.사원은 현재 임원 12명, 관리직 사원 258명, 생산기술직 1327명이며 협력업체 사원까지 포함할 경우 11,000여명이 한국전기초자의 가족이다. 이는 구미시 전체 인구의 1/30에 해당한다.

1. 새벽에서 아침까지 
2. 혁신의 '혁'은 '가죽 혁'이다
3. 가장 어려운 일을, 항상 즐거운 마음으로, 열심히 일하는 회사
4. 영속하는 우량기업의 조건
5. 위기가 원하는 변화의 리더
6. 우리는 이렇게 혁신에 성공했다

퇴출대상 1호·총부채 4700억 기업에서 3년만에 차입금 제로(0)·영업수익률 1위 기업이 되기까지.
한국전기초자의 기적 같은 혁신 스토리. 기업혁신의 살아있는 교과서.


한국기업 100년 만에 우리도 전세계가 주목할 만한 기업혁신 사례를 가지게 되었다. 한국전기초자, 모두에게 익숙한 기업은 아니다. 하지만 이 회사는 국내 700개 상장사 가운데 영업이익률 1위, 벤처기업에서 바라보는 벤치마킹 대상 1호 기업이고, 이미 업계와 금융계, 기업연구소에서는 이들의 경영실적이 알려지면서 가장 주목하는 회사 가운데 하나가 되었다.
"현재 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다." 세계적인 한 경영컨설팅 회사는 1997년 6월 한국전기초자를 이렇게 진단했다. 그러나 서두칠과 한국전기초자 1600명의 사람들은 단 3년 동안 그들의 기업을 이렇게 바꾸었다.
1997년 말 1,114%에 달하던 부채비율을 2000년 말에는 37%로 낮췄으며 3,480억 원에 이르던 차입금을 2000년 말에는 무차입 경영을 실현했다. 1997년에 600억 원의 적자를 본 회사는 2000년에 1,717억 원의 순이익을 올렸으며, 특히 2000년에 700여 상장사를 대상으로 분석한 결과, 이 회사는 영업이익률에서 35.35%로 1위를 기록했다. 1,000원어치 물건을 팔면 353원이 영업이익이 된다는 계산이다. 또 한국전기초자는 차세대 제품 개발을 위한 1,800억 원의 내부 투자자금도 확보해 놓은 상태다. 부도 위기의 퇴출대상 기업 1호에서 3년 만에 초우량 기업으로 변신한 것이다.
사람들은 기적이라고 말한다. 그러나 이들은 기적이라고 말하지 않는다. 다만 다르게 했을 뿐이다. 이 책은 이들이 어떻게 다르게 했는지를 담은 생생한 현장의 경영교과서이다. 1997년 위기의 순간부터 마침내 업계에서 영업이익률 세계 1위의 기업으로 도약하기까지, 현장의 남다른 비전과 방법을 담고 있다. 3년만에 10년에도 못다 이룰 도전과 성공을 기록한 이 책은 어느 경영학 교과서에서도 찾아볼 수 없는 기업혁신의 살아 있는 교과서이다.


어떻게 이들은 이 기적을 경영하였는가? 자신매각이나 인원 감축 없이 이뤄낸 진정한 혁신.
한국기업 최고의 단계적·실천적 혁신 노하우


77일 간의 장기 파업으로 모든 관계가 망가져 버린 회사, 하루 하루를 연명하기에도 정신없는 재무구조, 한숨이 절로 나오는 근무태도와 무질서하고 비효율적인 공장 운용체계, 지저분한 환경… 이런 상황에서 직원들의 혁신에 대한 동의를 얻어낸 서두칠 사장의 리더십은 회사의 모든 상황을 전직원이 공유하는 '열린 경영'과 모든 것을 다시 원점에서 시작하는 제로 베이스 혁신에 근거하고 있다.
둥근 테이블 하나만 놓여 있는 항상 문이 열려 있는 사장실, 사장이 되자마자 매일 하루 세 차례 이상씩 사원들과 대화를 나누고, '열린 대화방'이라는 소식지를 만들어 직원들과 그들의 가족, 그리고 거래처에까지 회사의 모든 내용들을 비밀 없이 공개함으로써 믿는 회사, 열린 경영을 실천하였다.
서두칠 사장은 사원들에게 최고경영자 수준의 정보를 제공하고 생산업무와 관련한 권한을 부여함으로써 사원들이 경영자처럼 생각하고 행동하도록 하였다. 이렇게 함으로써 경영자와 사원 모두가 혁신의 주체가 되게 한 것이다.(272∼275쪽 참고)
그의 구조조정에는 인원감축이나, 자산매각, 생산기반 시설 축소는 계획에도 없었다. 인원조정이 있었다면 사장의 운전 기사를 본인이 희망하는 대로 운송회사를 설립하여 독립하게 한 것이 유일하다. 한국전기초자의 제로 베이스 혁신은 한마디로 제조의 효율을 혁신적으로 끌어올리는 방식이었다.(이 책 78∼80쪽, 6부260쪽∼291쪽 참고)
그들의 구조조정에는 작업공간의 청결상태도 있었다. 그 결과 현재는 공장을 견학한 사람들이 제일 먼저 놀라는 것이 공장의 청결도가 될 정도가 되었다. 한국전기초자의 청결문화는 장치산업임에도 그 수준을 반도체 공장의 크린 룸 수준이다.
또 대대적인 작업 라인 개선으로 일괄 생산체제를 구축하고 100억 원에 달하던 재공품을 없앴으며, 외국 기술선을 과감히 버리고 자체적인 기술개발로 세계 최초의 액정화면개발 기술을 초단기간에 완성하기도 하였다.
이들의 혁신은 전체가 동시다발로 숨가쁘게 이룬 것이었다. 동시다발적이고 파상적으로 개혁을 진행해서 조직 구성원들이 빠른 시간 내에 혁신운동의 효력을 피부로 느껴야 성공의 토대가 마련되고 혁신운동은 더 큰 추동력을 받을 수 있기 때문이다.


77일간의 장기파업회사에서 사장을 벤치마킹하는 노조가 만들어지기까지, 진정한 노사관계가 무엇인지 보여주는 감동의 성공사례. 신노사문화는 바로 이것이다!

일반적으로 노와 사가 단체 협상을 하는 양상을 보면, 노동조합에서 회사에 요구할 사항들이 100여 문항에 이른다. 다분히 협상용이다. 노조가 단체교섭에 임하면서 이렇듯 많은 요구를 협상테이블에 쏟아놓는 데는 이유가 있다. 이때가 아니면 요구내용을 전할 통로가 없기 때문이다. 이러다 보니 아무리 협상이 잘 진행된다 해도 1회의 협상으로 타결되기는 힘들다.
그러나 한국전기초자는 1997년에는 77일간의 장기파업을 할 정도로 노사대립이 심했지만, 서두칠 사장 부임 이후 연 4년째 단체교섭을 단 한 번의 협상으로 끝내고 있다.
신노사협력경영 성공의 가장 큰 토대는 열린 경영이다. '열린 대화방'을 통해 모든 경영정보뿐 아니라 국내외 시장상황까지 철저히 공개하고 있으며, 분기별로 전사원을 모아놓고 경영현황설명회를 가진다. 여기서 공개되는 내용은 모두 정직하다.
게다가 총무팀 직원들이 수시로 현장을 돌면서 작업환경을 살피고 하루에 한 가지씩 개선점을 찾아 해결한다. 수시로 노조원들의 불만도 접수하고 즉각 개선한다. 임단협 시기가 되면 노조 대의원이 총무팀이나 기획팀 사원에게 "이번 임단협에서 회사측에 뭘 요구했으면 좋을 것인지 힌트 좀 달라"고 얘기할 정도다. 어쩌면 이들은 오히려 1년 365일간 단체협상을 하는 셈이기도 하다.
또 하나 더 큰 신뢰가 있다. 협상 테이블의 노조 대표뿐 아니라 일반 조합원들도 '협상 때에 회사가 노조원들에게 할 수 있는 한 최선의 안을 제시할 것'을 믿는다. 노동자는 노동력이라는 상품을 돈 받고 팔고, 경영자는 그것을 일방적으로 사용만 한다는 의식, 즉 경영 책임자나 간부는 회사경영의 주류이고 종업원들은 비주류라는 의식 아닌 스스로가 회사경영의 주체라는 사실을 조합원 모두가 인식한 것이다.
서두칠 사장의 노사관계의 핵심은 '사장을 벤치마킹하는 노조, 사장을 노조위원장으로 뽑고 싶은 회사"를 만들라는 데 잘 요약되어 있다.(282∼286쪽 참고)


이보다 더 좋은 경영교과서는 없다. 업계 최대 회사인 일본 아사히 글라스 회장이 "미러클"을 연발하고, 기업평가단이 자료를 보고 믿을 수 없다고 자료의 진위 여부를 다시 확인하게 했던 성공. 이 성공을 이끈 인간 서두칠의 리더십

대주주였던 대우가 경영난을 이유로 아사히측에 경영권 이양 의사를 보이자, 1999년 8월 아사히측은 3개월간 실사를 실시했다. 재무제표, 영업, 품질, 기술, 생산 등 모든 분야를 살펴본 그들은 어떤 부분에서는 놀라움을 금치 못했고, 또 어떤 부분은 어이없어 했다.
공장을 둘러본 아사히측 반응은 "유리 공장이 이렇게 청결할 수 있다니" 하고 놀랐지만, 평소 한국기업의 투명성에 의구심을 갖고 있던 그들은 제출된 재무제표를 '가공된 엉터리'로 본 것이다. 불과 1년 반 전에 600억 원의 적자를 낸 회사가 어떻게 짧은 기간에 차입금을 무려 2천억 원이나 갚고 1999년도 경상이익을 1천억 원을 넘길 수 있다고 자료작성을 할 수 있는가. 그러니 믿을 수 없다는 것이었다.
또 공장의 청결도 등을 볼 때 생산수율이 상당히 높을 수 있는 건 인정되지만, 어떻게 1년 반 전에 바닥에 처져 있던 생산수율 그래프가 구름 위로 치솟을 수 있느냐? 그것도 못 믿겠다는 것이었다. 그러나 2, 3차 실사를 계속하면서 재무제표의 수치들이 거래은행의 확인작업 결과 사실로 나타났고, 생산분야 자료들도 사실로 속속 확인되었다. 그리고 이후 직접 방문한 일본 아사히 글라스 사장 이쉬즈는 "감격스럽다. 한국전기초자에는 배울 것이 많다. 우리 간부들이 모두 보러와야 한다"고까지 하였다.
이 성공을 이끈 데에는 서두칠 사장의 리더십이 절대적이었다. 그는 2000년 12월 한 신문사와 타워스페린이 공동 기획한 '올해의 CEO'에서 1위를 하기도 하였으며, 인터넷 CEO 스톡에서도 1위를 차지하였다. 한국전기초자의 혁신이 알려지면서 강연이 쇄도하여 기업혁신의 전도사가 되기도 한 그는 그 회사의 대표가 없이는 강연을 하지 않는다. 대표가 먼저 변하고 솔선수범하지 않는 혁신은 불가능하다고 믿기 때문이다. 전문경영인으로서 경영이론보다 현장에서의 실천을 더 중요하게 생각하는 그는 경영을 수많은 변수 앞에서 지혜와 예지, 헌신과 열정으로 자신을 내던져야 하는 종합예술이라고 말한다.